Líderes de IT se reinventan para retener a su talento clave

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Miguel Ávila, CIO de Grupo Alcione.

Miguel Ávila, CIO de Grupo Alcione.

Por Norberto Gaona 

La competencia por el talento en el mundo de las tecnologías de la información nunca ha sido tan fiera. Y es que la verticalidad de las TI y las nuevas tendencias como la movilidad, Big Data, cómputo en la nube y la analítica están elevando el nivel de demanda ante una modesta oferta, un fenómeno que tiene un impacto global.

Los recién egresados son rápidamente absorbidos por el mundo laboral, y aquéllos que ya están dentro de él aparecen en la mira de headhunters, los departamentos de recursos humanos de la competencia o deciden salir para buscar mejores expectativas, salarios y prestaciones.

En este sentido, ¿qué están haciendo los directores de sistemas de información (CIO) para retener a sus colaboradores clave? Desde mejores prestaciones y salarios hasta capacitación y coaching son algunas de las prácticas que estos líderes aplican en su quehacer diario.

No eres tú, es el jefe

De acuerdo con Luis Reyes, Regional IT Director LatAm de Willis Group México, empresa de intermediación de seguros, reaseguro y administración de riesgos, las razones por las que los empleados deciden dejar sus empleos es porque buscan tener un mejor salario, o porque no tienen una buena relación con sus jefes. “Muchas veces, la relación con el jefe o a quien le reportan no es la mejor. De hecho, es muy común en América Latina que los empleados no estén contentos con sus jefes, así que deciden cambiar de lugar de trabajo”, aseguró.

Este descontento de los empleados puede tener diversas causas, y cada caso tiene sus particularidades. Lo cierto es que un gran número de CIOs se esfuerzan por poner en práctica su liderazgo y manejo de grupos para mantener a sus integrantes en línea con su visión tecnológica y de negocio.

Para Reyes, una de las fortalezas de un líder de TI debe ser una comunicación abierta con su equipo de trabajo. “Tienes que trabajar muy de cerca con la gente clave, establecer un vínculo de colaboración y comunicación, que va a hacer que funcione bien el equipo, que se queden contigo, que estén contentos y tengan la retribución de su trabajo”, comentó.

Por otra parte, el ejecutivo destacó que el coaching juega también un rol vital en la colaboración y trabajo en equipo. “Desde mi perspectiva, el coaching no es que yo tenga la respuesta a todas las preguntas, que tenga la verdad absoluta, es poner un marco contextual a la gente para poder resolver los problemas entre todos”, dijo.

El liderazgo en TI puede darse de dos formas, aseguró Miguel Ávila, CIO de Grupo Alcione, distribuidor de material eléctrico en México: impositiva o incluyente. “He procurado ser incluyente siempre, de modo que las decisiones las comparto tanto con el personal que están directamente involucrado como con otros departamentos que tienen el conocimiento o la visión para darnos una opinión o hacer una observación”, indicó Ávila.

Por su parte, Armando Méndez, Director de Tecnologías de Información de Kiekert de México, fabricante de cerraduras para autos de origen alemán, asegura que más que un jefe busca ser un líder, y compartir con sus colaboradores clave tanta información como es posible, y fortalecer así la comunicación.

“Nunca digo ‘yo hago’ sino ‘nosotros hacemos’. Trato de involucrar a todos en los asuntos del área de TI. Incluso, cada viernes nos reunimos para desayunar donde abordamos asuntos laborales así como personales; voy mezclando ambas cosas para generar confianza”, explicó. Asimismo, ya que ha desempeñado una amplia gama de puestos a lo largo de su carrera, compartir los conocimientos que ha adquirido se ha convertido en una forma de motivar al resto de su equipo.

Los sueldos

Si en algo coinciden los líderes de TI es en pagar sueldos competitivos para retener a sus principales colaboradores. De hecho, están al pendiente de los reportes que las empresas dedicadas al reclutamiento de alto nivel publican anualmente. Por ejemplo, Michael Page publica el Estudio de Remuneración anual.

En su edición de 2013-2014, por ejemplo, hace un desglose de los salarios en las áreas de procesos, redes y telecomunicaciones, infraestructura, Business Intelligence, ERP y desarrollo. Así, la firma revela que un gerente de procesos (PMO) se ubica en el rango de salarios entre 45 mil y 50 mil pesos; en tanto que un gerente de infraestructura puede ganar entre 35 mil y 45 mil pesos; y los gerentes de desarrollo y líderes de proyectos de ERP ganan entre 40 mil y 50 mil pesos.

De hecho, basado en encuestas como estas es cómo Méndez de Kiekert de México propone los sueldos para su equipo ante las oficinas corporativas ubicadas en Alemania. “Asimismo, busco hacer un comparativo de las funciones de mis colaboradores, del impacto que tienen no sólo escala local sino global. Esto nos da un poco más de nivel”, afirmó.

Definitivamente, considera Reyes de Willis Group, una estrategia muy efectiva es pagar sueldos competitivos, al igual que prestaciones. “No necesariamente tienes que ofrecer el sueldo más alto, pero sí tienes que competir en el mercado. Todos los análisis de sueldos y salarios que hacen las consultoras, son muy buenos para saber en qué rango estamos, y hacer consiente a la gente de que si la empresa factura 100 pesos no le vas a poder pagar 300, todo debe ser acorde a la realidad”, señaló.


Visión de carrera

De hecho, muchas compañías buscan equilibrar los salarios que pagan a sus empleados con otras prestaciones, como es el pago de seguros médicos, dentales, automóvil, dispositivos móviles y el pago de un plan de telefonía celular, días libres, entre muchos otros.

En Grupo Alciones, explicó Miguel Ávila, por ejemplo, entre las prestaciones que se ofrece a los empleados es la asignación de un automóvil, el cual éstos pagan un valor representativo, y al final pasa a ser de su propiedad. “De igual forma, contamos con un programa de otorgar acciones de nuestra empresa matriz que es Sonepar”.

Asimismo, Reyes consideró que más que una prestación, a sus colaboradores también les ofrece una visión de la carrera profesional que pueden hacer al interior de la empresa. “He tenido oportunidad de hablar acerca de los planes de carrera, pues yo mismo comencé en una posición de soporte técnico y ahora soy el CIO. Sé que la empresa te apoya, reconoce, y es parte de tu trabajo y hacer más allá de lo que te pide el puesto”, indicó. “No podrías retener talento si nos les ofreces un plan de carrera”.

En este sentido, Kiekert de México ha implementado el programa denominado Administración del Talento y Plan de Sucesión, el cual cuenta con el Comité de Desarrollo de Personal, integrado por gerentes y directores quienes evalúan a sus empleados en seis áreas clave: calidad y mejora continua, orientación al cliente, competencias, compromiso con la rentabilidad de la empresa, adaptación al cambio y desarrollo personal.

De acuerdo con Armando Méndez, a través de este programa ha podido identificar a su personal que puede ser promovido de acuerdo con sus capacidades técnicas, administrativas y laborales. De igual forma, también se identifica a quienes tienen un bajo rendimiento, o low performers.

Contrario a lo que se pudiera pensar, a estos low performers no se les despide de inmediato, explica Méndez, sino que se les invita a cambiar y elevar su desempeño. “Les ayudamos a formular un plan de acción para mejorar y así motivarlos a quedarse. Incluso se les capacita si hace falta, y lo más importante, tiene que comprometerse a cambiar”, agregó.

Reinvención constante

Por su parte, la capacitación ocupa también un lugar preponderante entre las estrategias de los CIOs para conservar y motivar a su equipo de trabajo.

De hecho, Miguel Ávila de Grupo Alcione asegura que, a su juicio, la capacitación es vital para estimula el crecimiento de sus colaboradores. Y explicó que cerca de 90 por ciento de esta capacitación está orientada a sus puestos, mientras que el 10 por ciento se dedica a desarrollar otras habilidades, como el crecimiento personal, la administración del tiempo, ventas, entre otras.

“Creo que el riesgo que tenemos de que nuestro personal se vaya es latente, y requiere que nos reinventemos día con día. Esta reinvención y cercanía del personal no es fácil en medio de la vorágine trabajo que uno tiene, pero creo que cualquier líder de TI si no está cerca de su personal y si no busca formas creativas de crear un clima laboral será difícil lograr la permanencia de su equipo”, indicó Ávila.